Christian Davéns personliga hemsida.
Beslut och ledning
25 februari 2005, för kursen Kognitionsvetenskap vid KTH/DSV
Denna artikel diskuterar Winograd och Flores syn på ledning och beslutsfattande, utifrån deras bok Understanding Computers and Cognition. Med ledning menas enligt dem det att påverka andra i ett ekonomiskt, politiskt eller fysiskt hänseende.
Sammanfattning
En ledare bör inte kallas beslutsfattare eftersom det förminskar dennes roll och sätter fokus på fel aktiviteter. Huvuduppgiften är att leda arbetet, och för att göra det måste all obeslutsamhet övervinnas. Dock har ledaren inte tid att fatta beslut i traditionell mening, utan måste lära sig att fatta bra beslut utan att reflektera. Det viktigaste är att aldrig låta organisationen stanna upp, och att alltid vara beredd på att byta riktning.
Det är lättare att fatta ett beslut än att driva igenom det. Därför bör en ledare lägga mer energi på genomförande och förberedelser för detta än på beslutsfattande. En maktlös ledare kan fatta bra beslut men ändå inte föra sin organisation framåt.
Att använda beslutsstödssystem kan i strukturerade frågor vara till hjälp för ledaren, men det är sällan man kan definiera problemen så mycket som krävs. Farorna med dessa system, och det traditionella beslutsfattandets ineffektivitet, gör att man endast bör använda dem när felaktiga beslut är mycket allvarligt.
Beslutsteori
Traditionellt ses beslutsfattande som problemlösning. Problemlösaren, eller beslutsfattaren, söker igenom alla möjliga alternativ för att hitta det med mest önskvärda konsekvenser. Det finns dock många problem med denna modell, bland annat hur erfarenhet och intuition passar in. Dessutom kan man fråga sig varifrån alternativen kommer -- det finns alltid oändligt många nonsens-alternativ, hur väljs de bort innan sökningen börjar? Och har man tid att bedöma alla alternativ i en tidskritisk situation?
Enligt Heidegger agerar vi spontant i situationer som inte kräver reflektion. Vid en annalkande bilolycka är det inte ett systematiskt övervägande som avgör vilken handling vi utför utan något mer undermedvetet. På samma sätt är det enligt WF i många fall när ledare fattar beslut.
WF vill hellre använda begreppen obeslutsamhet och lösning än problem och beslut. Känslan av obeslutsamhet dyker vanligen upp vid missbelåtenhet över vad som är på väg att hända och för alltid med sig frågan "vad behöver göras?"
Obeslutsamhet i en situation kan ibland upplösas utan att något beslut har fattats, exempelvis genom att man ser en möjlighet i en situation som tidigare ansågs problematisk. Nya alternativa lösningar kan uppstå som inte var tänkbara när problemet uppstod. Dessutom skapar en situation inte nödvändigtvis obeslutsamhet hos alla individer. För någon annan kan det vara så självklart vad som behöver göras att det görs spontant, utan att reflektera.
Om man reducerar ledaren till en beslutsfattare i traditionell mening utgår man från att beslut fattas på ett enligt WF orealistiskt sätt. Dessutom bortser man från alla de uppgifter som krävs för att hålla igång en effektiv organisation:
En ledare måste vara öppen för nya alternativ och möjligheter bortanför sin "horisont". Dessutom är det viktigt att så snart som möjligt fånga upp och åtgärda all obeslutsamhet som annars kanske hade gett upphov till avbrott i arbetet.
En ledare löser konflikter och allokerar resurser till aktiviteter. Utan detta spelar det ingen roll vad för beslut som fattas. Enligt Pfeffer är det enkelt att fatta beslut i jämförelse med att genomföra dem. För detta genomförande krävs att ledaren har tillräcklig makt, något som skapas i och utanför organisationen av ledaren själv.
För att ett företags verksamhet ska löpa så smärtfritt som möjligt måste ledaren förutse problem och ta fram rutiner för att hantera dem. Detta minskar kraftigt behovet av beslutsfattande och minimerar avbrottstiderna. När nya problem uppstår skapar man fler rutiner.
Beslutsstöd
Ett system för beslutsstöd hjälper till att utforska en fördefinierad rymd av lösningsalternativ. Det ger ledaren stöd att fatta beslut i semi-strukturerade uppgifter. WF anser att beslutsstödssystem kan vara bra i vissa situationer, som exempelvis när problemet är begränsat eller kostnaden för ett felaktigt beslut är mycket högt.
Många nyckelbeslut är enligt WF oklara och förstås inte helt ens av de som fattar besluten. Detta tyder på att det finns en väldigt stor del viktiga beslut där det inte hjälper med beslutsstöd. Således kan man anta att det stöd ledaren har av ett sådant system i de flesta fall är väldigt litet. Om det formella beslutsfattandet är underordnat andra aktiviteter hos ledaren måste även beslutsstöd anses mindre viktigt i sammanhanget. Man förlorar också tid när man matar in all data i verktyget -- under tiden står verksamheten still och väntar på direktiv.
Det finns dessutom ett antal faror med att använda system för beslutsstöd. De reducerar det komplexa och abstrakta arbetet med att åtgärda obeslutsamhet till att välja mellan lösningsalternativ. Det kan få ledaren att tro att systemet är viktigare än de andra delarna i processen, som då kanske försummas.
När ett system tas fram färgas det av sina designers ideal och man lägger delar av beslutsmakten i deras händer. Deras fördomar byggs in i systemet, men användaren tror att det är objektivt då datorer saknar förutfattade meningar. Dessutom kan man få problem med ansvarsfördelning om allvarliga fel uppstår på grund av beslut fattade med stöd av systemet.
Det kritiska inom problemlösning är att definiera problemet. En förändrad problemställning kan ge helt andra lösningar. Rymden av alternativa lösningar på ett problem beror på betraktaren -- hans erfarenhet och andra faktorer i situationen.
| Allt material faller under Creative Commons-licensen.
”Om man vill förstå mänsklighetens göromål kan det vara till hjälp om man är klar över att de flesta av historiens stora triumfer och tragedier skapas, inte av människor som i grunden är goda eller onda, utan av människor som i grunden är människor.”